проектирование процесса предоставления услуг понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие
как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата
управления, а отношения между ними поддерживаются с помощью связей.
В рамках организационной структуры протекает управленческий процесс (движение информации и
принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этой точки зрения организационную
структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления, направленный на достижение намеченных целей. Таким
образом, организационная структура включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями,
связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.
Связь организационной структуры с ключевыми составляющими менеджмента – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, работниками и их полномочиями – показывает её значительное влияние на все стороны управления. Поэтому высшие менеджеры всех организаций уделяют пристальное
внимание принципам и методам формирования организационных структур, выбору типа или комбинации типов структур, изучению тенденций их развития и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:
– обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на
всех уровнях;
– быть адаптивной, оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды;
– иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
– быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.
2
Многосторонность содержания организационных структур предопределяет разнообразие принципов их
построения. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно – быть
подчинённой производству и сбыту и меняться вместе с происходящими в них изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления; эти полномочия
определяются политикой, сложившимися методами, правилами и должностными инструкциями, и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами,
но и факторами внешней среды, ценностными ориентациями общества, принятыми в нём традициями и нормами. То есть организационная структура должна соответствовать социально-культурной среде, и при её построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что
слепо скопированные структуры управления, действующие успешно в других организациях, будут неэффективны в новой организации, если условия работы различны. С другой стороны, работники обучаемы, возможен перенос культурных норм, и существуют примеры успешного функционирования заимствованных организационных структур, как, например, в российских компаниях с иностранными владельцами и менеджментом.
Все организационные структуры в соответствии с их сущностными чертами и принципами функционирования можно разделить на две группы – иерархические структуры и органические (современные).
Иерархические структуры, до сих пор сохраняющиеся, особенно на крупных предприятиях, были созданы в соответствии с принципами, сформулированными ещё в начале XX в. Они имеют много разновидностей,
но основными являются линейно-функциональная (и линейно-штабная, являющаяся разновидностью линейнофункциональной) и дивизиональная. Эти структуры были эффективны в конкретных исторических условиях
развития общества и экономики на протяжении XX в. Начиная с 60– 70-х гг. прошлого века, социальные и
экономические изменения привели к тому, что иерархические структуры потеряли свою былую эффективность, однако, до сих пор широко применяются в некоторых отраслях во многих странах, особенно в России
из-за отраслевой специфики, инертности менеджмента, неготовности работников и нежелания изменений владельцами.
